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李金水 Polycom中国的“铁腕”掌门

2017-01-19 11:10:13   作者:   来源:《数字商业时代》   评论:0  点击:


  经历过数次“被并购”的李金水,深谙团队整合的门道,练就了极强的适应能力,也成就了其对市场的敏锐洞察力,如今,执掌Polycom 中国的他已然成为一位“铁腕”掌门,在他认清市场的同时也展开了一场大刀阔斧的变革。
  李金水把自己职场的经历称之为“并购的生涯”,比如,他从事过的NCR、康柏(Compaq)、天腾(TANDEM)、美国硅图(SGI)、腾博(Tandberg)等公司都无一例外的接受了被并购的命运,不过,这也让李金水深刻的认识到一个公司的价值所在。
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  “选择Polycom 的理由很简单,公司有核心的技术并专注研发新的科技和产品。”在李金水看来,没有几家跨国公司能够在中国投注好几百人的研发团队,更没有几家跨国公司在国外的研发中心能完全开发新一代产品。
  过去的25 年,Polycom 在音频、视频领域创造了很多奇迹:比如,soundstation“八爪鱼”音频系列产品,它似乎已经成为任何一家公司会议室的标配;“拾音魔球”和“拾音魔墙”的魅力在于,讲话者无论身处何种嘈杂环境依然能够发起一场无干扰的对话或会议;可视化协同解决方案——Centro,能够通过360 度的语音和视频技术可自动追踪发言者,并顺利的发起一场协同会议;新一代沉浸式远真,利用4K 超高清显示和立体声空间音频,无论与会者身处何地,都能发起一场身临其境的现场会议。
  Polycom 创造的这一切触动了李金水骨子里“颠覆”的热情,他认为,Polycom 拥有强大技术实力,更拥有一个广阔需求的市场,当它开始用技术创新改变了人们的生活、工作、学习和娱乐方式的时候,它便具备了一种颠覆的能力。如今,面对互联网、数字化浪潮,Polycom 正在利用技术优势创造一个企业、社会和个人协作新时代。
  不想再“被并购”,做市场的No.1
  被并购,被并购,被并购……在李金水的职业身涯中,“被并购”是一个往复的事件,而让自己最难忘的经历是在康柏。1997 年,康柏完成了对一家高终端服务器制造商天腾(TANDEM) 公司的收购,彼时的康柏在笔记本电脑领域如日中天,紧随IBM 成为全球第二。并购完成后,康柏首次成立服务器事业部,由李金水担任负责人,之后委任他为康柏中国区总经理。
  “每到一个新环境,就要熟悉它。”李金水总结出一个重要的经验:熟悉新环境要熟悉“三要素”——员工、产品、市场,也就是熟悉新团队的能力、新商业模式下的产品创新、新的市场需求。“一旦你发现你的团队、产品具备了颠覆市场的能力,就一定不要犹豫。”
  李金水试图寻找一个具备“颠覆力”的公司,显然这个公司并不是康柏,很快,康柏成就了当时IT 最大的“并购案”。
  离开康柏后,李金水选择了美国硅图公司,这是一家技术能力很强的公司。“在美国硅图,你可以展望一个数字化创造的未来。”李金水常常被公司CEO 谈及的数字地球所打动,然而,现实很残酷,这些很赞的技术并不能创造出市场需求的产品。最终,这个“高大上”技术的公司成为被收购的对象。
  随后,加入腾博公司让李金水开始进入视讯领域,而又是短短的三年,腾博被思科收购了。“不同年代,不同的工作,让我领悟到很多。”在经历了数次公司并购的李金水已经深谙经营公司的门道,“这个行业需要创新的技术,更要有需求的市场。”
  李金水表示:“我要带着Polycom去颠覆中国市场,它具备了颠覆市场的条件。Polycom 拥有最大的用户基础,最领先的科技和产品,最有经验的销售和技术队伍,和最强大的渠道合作伙伴。我们绝对具备能力去颠覆市场。让Polycom 成为最伟大的公司”。
  进攻是最好的防守,Polycom“涅盘重生”
  “我最反感听到’批特价’。”生意场上的李金水善于“进攻”,在他看来,如果和别人卖一样的东西就是在“防守”,为什么不卖和别人不一样的东西呢?
  “每个厂家的产品、技术有其强势的地方,但是也有弱势的地方,我们应该抓住竞争对手薄弱的环节打。”李金水用最通俗的语言告诉记者,“我们就拼竞争对手没有的东西。”事实证明,Polycom 拼到了最有价值的市场。目前,金融行业有近94% 都是Polycom 的客户,政府市场也被其占了六成份额。
  “以攻为守”不仅体现在战术上,更体现在Polycom 的改革层面。
  在李金水看来,25 岁的Polycom在科技行业已步入高龄阶段,并购是公司实现彻底蜕变的绝佳机会。
  李金水认为Polycom 和腾博的“被并购”是两回事,先说后者,思科收购腾博是将其并入自己的产品线,腾博的技术和用户都会被思科重新整合;而Polycom 则是一个簇新的开始,私募基金对Polycom 的并购实现了“互补”,Polycom 不仅保持了原有在视讯领域的全线产品和技术,也吸纳了雄厚的财力和资源,最终实现了自我蜕变。
  Polycom 最大的挑战是如何进行一场自我革命。“一个走过25 年的团队想做到彻头彻尾的变革很难,因为大家都是一起成长起来的,让谁离开是一件痛苦的事情。”李金水作为一个“过来人”对此有深刻的体会,但是他的经历告诉自己,想要“焕新”就要敢于卸掉“包袱”。在他看来,新的管理团队不会有“包袱”,而且可以用“颠覆”的眼光看市场。
  尽管,李金水上任不足两个月,他已经有了一套本土化发展的思路:总部有新的概念、新科技,中国有非常出色的研发团队,两者可以形成一种紧密的结合,因为中国人善于把已有的技术做的更完善更细致,如此一来,两边的有机结合就会带来一种“颠覆”市场的效应。
  我就像个“厨子”,要做迎合人们口味的大餐
  您上任有两个月了,自己最大的感触是什么?
  李金水:
  我觉得自己就像一个“大厨”,我了解总部都有怎样的技术、产品,了解了中国的市场、用户需求和团队有怎样的专长,就像已经拿到了很多种不同的食材,我的作用就是用手里的食材做上一份让人感动的菜品。
  来到Polycom 后,您觉得过去哪些经验能让您现在做事游刃有余?”
  李金水:
  既然我把自己比喻成一个“厨子”,那我这个“厨子”也做了40 年了,就好像我做过了粤菜、川菜、东北菜……现在我来到Polycom团队绝对具备所有的条件去创造我和我们的前人从没有做过的具有颠覆性的菜谱,让客人耳目一新。
  这两个月,有发现到Polycom 的问题了吗?
  李金水
       任何一家公司都会有问题,关键是看怎么处理问题,和是否有能力处理问题。在这方面,一个有强大实施能力的团队,像Polycom 团队,是没有解决不了的难题。
  所谓众口难调,如果每个人的“口味”不一样,是不是对您来说难度更大?
  李金水
  其实,需求不是用户告诉我们的,如果他们告诉我们要什么,又何来的创新呢?所以,我们要依照自己的经验,去创新各种“菜式”,当我们能够给客户提供一个不可抗拒的菜单的时候,他就知道自己想要什么了。
  当“菜品”有雷同的时候,您怎么能保证大家都吃您做的“菜”呢?
  李金水
  这是拼经验、拼能力的市场,如果一定要和我们比,我会觉得对手很苦。因为经验就好像老火煲汤一样,时间越久就越有滋味。就像好Polycom 的员工,大多数有10 年以上经验,无论项目大小、技术问题大小,所有的问题,他们都像百科全书一样,可以帮用户解答。
 

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